一、卷的由來：維度坍塌的同質化競爭

人類商業文明史本質是競爭維度不斷升級的螺旋史。

公元前3000年，兩河流域商人用楔形文字建立信用體系。

北宋時期，交子的出現將交易效率提升10倍。

工業革命時期，福特T型車通過流水線將生產成本降低80%。

競爭的出現及創新的出現，讓社會運行效率大幅度提升。

這是人類社會發展的一個田園牧歌式的時代，就如《莊子·齊物論》中提到的"萬物并育而不相害，道并行而不相悖"，這里的"并育"和"并行"就可以理解為一種"不卷"的狀態，即多元共生，相互影響而又獨立存在。

但是，今天這樣田園牧歌已經不復存在。

當今的社會已經“卷出天際”。

激烈的內卷已經成為當今社會的一種普遍狀態，一種生存方式。

”卷”最初由美國人類學家亞歷山大·戈登威澤提出的時候，是一個文化層面的概念：“當一種文化模式進入最終的固定狀態時，便逐漸局限于自身內部，不斷進行復雜化的轉變，從而再也無法轉化為新的文化形態。”這種停滯的狀態，就是所謂的“內卷”。

如今，“卷”旋渦已經涉及企業經營、個人生活、職場工作、商品競爭等社會生活的方方面面面。

卷的背后是同質化競爭。

即大家都用同樣的思維、同樣產品、同樣的賣點、同樣的渠道、同樣的營銷去做競爭，是一種低水平的同維競爭、是由外而內的競爭，是一種處處相同的競爭，是一種紅海競爭、是一種生命消耗型的競爭。

內卷不可避免地引發價格血戰，利潤比刀片還要薄。

曾幾何時，“中產的盡頭是滴滴”一度被用來嘲笑或者自嘲網約車行業，但如今，這個行業正面臨“僧多粥少”的超卷局面。2024年中國網約車市場呈現詭異景觀：注冊司機數量突破6000萬，日均訂單量卻從2021年的3000萬單降至2500萬單。某平臺司機端數據顯示，上海市區晚高峰時段每公里接單成本達3.2元，而乘客支付的起步價僅14元。這種"司機比乘客多"的超卷生態，本質是競爭維度坍塌的必然結果。

二、卷不是中國社會特有現象

要放棄幻想，卷是不會停止的。“卷”并不是一個中國特有的社會現象，早在一百多年前，西方社會就已經普遍存在“卷”了

著名西方創新理論學者熊彼特曾經說過一句名言，“如果一家企業不創新，只會獲得社會平均利潤，之后會低于社會的平均工資，再之后只能獲得社會社會托管工資”，這句話是熊彼特在一百多年前。

一家只能獲得“社會托管工資”就是因為“卷”。

企業的本質是創新。企業的本質也是創新。只有創新才能帶來超額利潤，引發經濟的繁榮。從本質而言，一個人一生中只有少數時間是企業家。----- 約瑟夫·熊彼特

卷在日本："平成廢宅"現象

日本泡沫經濟破滅后的"低欲望社會"，本質是"內卷的終極形態"。

2024年日本便利店行業CR3達78%，但7-11、全家、羅森的單店日均銷售額相差不足5%，每家店都在比拼"第101種飯團口味"，這種"微創新內卷"導致行業整體利潤率從1990年的8.2%降至2024年的2.1%。

更值得警惕的是，日本年輕人的"躺平"并非主動選擇，而是對"永無止境的卷"的消極抵抗——當努力無法改變命運，"佛系"便成為最優生存策略。
法國： "反卷聯盟" 崛起

2024 年巴黎爆發 "拒絕加班" 游行，參與者打出 "我們不是算法奴隸" 的標語。這種 "制度性反卷" 催生了新職業 ——"反內卷教練"，時薪高達 200 歐元
“卷”這個東西在西方普遍存在，只要是一個商業競爭社會，它就普遍存在。但是，到了中國，“卷”變得前所未有的大規模，前所未有地轟轟烈烈。

三、放棄幻想，卷不會停止

放棄幻想，卷不會停止。

卷不會停止背后的根本原因是工業化速度大大快于需求增長速度。

以糖為例，人類在5000年文明史中，糖都是一個稀缺物質，糖在戰爭中還是一個戰略物質，在人類歷史長河的大多數時間，人類都缺少糖，糖類攝入都不足，甚至人體還創造了針對糖的獎勵機制，吃了糖就會有滿足、愉悅的多巴胺效應，這讓糖排在人類成癮性物質的第一名。

但到了2024 年，全球糖產量突破 1.8 億噸，較 2010 年增長 42%，而世界衛生組織建議的人均日攝入量僅為 25 克，已經遠遠超過人體攝入所需。

這種 "產能增速遠超代謝需求" 的失衡，在食品飲料行業引發連鎖反應：某頭部飲料企業財報顯示，2024 年含糖飲料銷量同比下降 18%，但生產線開工率仍維持在85%，人類基因進化速度（約每 1000 年 0.01%）遠遠跟不上工業化進程（每年技術迭代率超 15%）。世界糖尿病聯盟數據顯示，2024 年全球糖尿病患者達 5.78 億，較 2010 年增長 62%，人體根本處理不了大量涌來的糖分。

糖內卷的結果，讓低糖、0糖的產品成為了新的風口。

四、“卷”的本質是存量博弈

卷的背后是產能高度過剩下的存量博弈，乃至于縮量博弈。

中國過去40年，產能在快速上升，但是需求量也在快速上升，但是這個情況到了2010年之后，發生了變化，產能上升的速度超過了需求上升的速度；而到了2020年3年疫情之后，很多行業出現了負增長，于是在產能過剩的基礎上，又疊加了縮量博弈。

中國大多數企業家其實對存量博弈這件事情沒有做好準備，也缺乏經驗，因為過去四十多年中國一直處在快速發展的增量紅利時代。

這就好比我們一直站在一個海平面不斷上升的巨大陸地之上，由于大陸上升得非常快，我們無論在大陸上做什么事情，比如俯臥撐、跳高、跳遠、引體向上，都不影響增長，都能順利到達目的地。

但是，突然間有一天，大家發現大陸增長放緩了，不增長了，甚至有些板塊開始下降。所有人對此都沒有經驗，也沒有準備好，這個時候，大家想一想，你會怎么辦？

答案很明顯，所有的人都會沖向上山的這條大路，自然就會發生競爭

作為企業家，你應該干什么？馬上沖到這條大路上，而不是停下來。

仔細想一想，冷靜地觀察一下，深度地思考一下，看一看，有沒有一條路能夠直達山上？能不能找到一條屬于自己的路？找到后再出發。

這條路可能藏在石頭的后面，可能藏在草叢之中，可能需要你繞到山的側面才能找到，也有可能山上有根藤蔓吊下來，你可以抓住藤蔓蕩到路上，還有可能通過一塊大石頭跳到另外一條路上。

總之，不能輕易上路，必須找到戰略性競爭位置之后再上路。

越是卷，我們越需要戰略級的研究。

現在的情況是什么？卷了以后，企業家都放棄了戰略性研究，每天都在打仗，“我要趕緊把錢收回來、趕緊創造現金流、趕緊把工資發了、趕緊把公司養活”等等，但這些都是錯誤的。

仗越難打的時候，越要想清楚這個仗怎么打才能贏，否則就是把兄弟們送上前線去送死。經濟越卷，越要找到你的戰略性競爭位置，找到這個位置之后再競爭才有可能活下來，穿越周期。

越是卷，越需要戰略級的研究，而不是戰術上的勤奮。

五、超“卷”競爭，首先要找到戰略競爭位置

企業家老板們會問，“都這么卷了，我還能不能找到戰略級的競爭位置？”答案是肯定的，你需要的只是多一點戰略思維，站在更高角度看問題。

找到戰略競爭位置有7個字：搶、占、創、異、切、垂、升。

01 戰略位置第一個字：“搶”

搶存量市場的本質，是要搶經濟下行期間的高增長賽道，經濟下行期間依然有結構性的增長機會。我們研究了日本失落30年間的所有行業，發現依然有幾十個行業處在快速增長之中。

這幾十個行業大抵是五個價值方向，第一個叫健康價值，第二個叫情緒價值，第三個叫省錢價值，第四個叫省時價值，第五個方向叫越級價值。

健康價值的方向，茶系、飲料、咖啡、特飲、奶酪、乳制品，包括健身、戶外運動等都屬于健康的價值方向。

情緒價值的方向，經濟越下行，大家越需要情緒價值，游戲、動漫、寵物等。歐賽斯正在服務的一家企業在做檳榔，今年增長了20%，在消費品行業里面屬于快速增長的賽道，這就是情緒價值。

黑神話·悟空爆火，憑什么？情緒價值。現在最知名的日本動漫《火影忍者》《海賊王》都是在日本失落的30年時產生的，是動漫天花板級的產品，這就是情緒價值。

省錢價值有哪些？速凍食品、預制菜都屬于省錢價值。

省時價值，比如消費者不做長途旅游了，就在周邊轉轉做短途旅游，這就是省時價值。預制菜、速凍食品也是省時價值。悅己變得越來越重要，個護品、化妝品都屬于悅己類產品。

中國市場幅員遼闊，即便在經濟相對放緩的情況下，也還是會有一些行業增長很快，就是國家提出來的新式生產力，新制造、新能源、新材料、新技術四新。這是另外一個巨大震蕩的賽道，5+1等于6，中國的大多數行業可以用這6個價值方向重新再做一遍。

在這6個價值方向上，假如你看到了其中一個賽道怎么辦？

咔嚓一下，奮不顧身地把它拿下。

歐賽斯做品牌戰略咨詢，經常會接待想轉型的企業老板，他們找到我們第一個問題就問：幫我選一個后面能做的行業。

碰到這個問題，我一般會說，“恭喜你，你太幸福了，還有選行業的權利。”因為在任何時候，選行業都是一個企業的最大的權利。男怕入錯行，女怕嫁錯郎，你還能夠選行業，還有戰略自由權，恭喜你！如果你選的這個行業很不錯，就能找到一個未來還能增長的長坡厚雪的賽道。

江南春老師對于食品行業的戰略，他有一個非常好的總結，叫5加5減5零，未來所有的食品行業大抵都可以用5加5減5零重新做一遍。

5加：加蛋白、加鈣、加芝士、加膳食纖維、加益生菌。

5減：減糖、減脂、減卡、減油、減鹽。

5零：0蔗糖、0香精、0色素、0防腐劑、0添加劑。

02 戰略位置第二個字：“占”

存量的本質還要占，占領市場結構變化的增長區。

市場都是有結構的，即便大板塊不增長也沒有關系，因為不意味著里面的所有子板塊都不增長，還是會有高速增長的板塊，企業要做的是在你的行業里找到你能夠快速高增長的板塊之后，咔嚓一下坐到這個板塊上，馬上把它占領掉，跟著板塊一起成長。

比如說，最近幾年中國的零售行業還是一片慘淡，增長已經沒有了，但是我們發現硬折扣零售賽道的增長還是非常快的。為什么？硬折扣就是幫客戶增加消費者福利盈余。什么是消費者福利盈余？就是讓消費者以更便宜的價格，買到品質比較好的產品。

還有一個賽道增長得很快。“雙減”政策之后，中國教培行業受限，但是我們發現職業教育賽道增長得很好，就業的壓力越來越大，失業的人數越來越多，今年1200萬大學生畢業，很缺工作，未來高薪藍領會越來越缺，這種能夠幫助就業、促進就業的職業教育賽道，想不好都難。

03 戰略位置第三個字：“創”

存量市場的本質還要創造需求，這永無止境的。

因為我們作為一個人的基礎屬性就是，欲望是永無止境。一個人的功能需求會有限，但是心理需求是無限的，從功能需求而言，食不過三餐、睡不過五尺，但是心理需求層面，你永遠希望自己快樂、安全、有歸宿、有面子、更有身份、甚至高人一等等等，這個是無限的。

顧客購買一個商品，不只是買這個商品，而是在雇傭商品幫他完成一個現實生活中的任務。企業不要為自己的產品特色沾沾自喜，而是要深挖這個產品給消費者帶來的好處，要通過表象看到背后的欲望及動機。如果你能同時抓到欲望和動機，那不得了。

中國有1380個細分行業，每一個細分行業可能就有10個欲望沒有被滿足，這里就有13800個欲望等待著大家把它挖掘出來。欲望是什么？就是潛在的未被滿足的需求。總是有潛在的、未被滿足需求，每一個潛在的、未被滿足的需求背后都是巨大的生意機會。

04 戰略位置第四個字：“異”

異就是找到自己差異化的競爭點，你打你的，我打我的。

當別人做暖的時候，你要做“極暖”；當別人做酒店預制菜的時候，你要做“大師酒店預制菜”；當別人賣普通毛巾的時候，你要賣“6a好毛巾”，你要跟別人做的不一樣。

每個行業都有幾十個特性點等待著你去占領，我們叫“封殺特性”。

其實一個行業遠遠不止幾十個特性，三四百個特性都有，重要的特性有三四十個，你能不能封殺其中一個，找到其中的一個占領它，把它私有化，這就是巨大的生意。

如果你有這樣的眼光和行動力占領一個差異點，你就能做到你打你的，我打我的。

05 戰略位置第五個字：“切”

存量的本質還要切出新認知，切出新賽道。

我們服務青島國信大黃魚的時候，一刀切下去，把大黃魚切成兩半，一半叫深海養殖大黃魚，另外一半叫深海野游大黃魚。我們服務的叫“深海野游大黃魚”。

再一刀切下去，我們將大黃魚的賣法切成了兩種，一種是按斤賣的傳統大黃魚，另外一種就是青島國信大黃魚按照海底數賣，游得越遠，味道越鮮，叫深海野游大黃魚。

想一想，在你的行業里，你能不能揮起大砍刀，咔嚓一下切下去，切出一個新賽道，切出一個新認知，切出一個你的戰略發展呢？
我相信，大多數行業依然有被切割的機會。

06 戰略位置第六個字：“垂”

找到一個垂直聚焦點做減法，一把扎進去、垂下去，窄小深重，扎到地底1000米、1萬米，地熱發電。

垂到哪里？垂到某個區域，“垂”到特定人群，“垂”到細分市場，也可以垂到一個技術上，“垂”到某種特別的工藝。

“垂”是非常厲害的一個事情，一旦垂下去，這個領域你就是老大，你可能是區域老大，或者是人群老大，或者是細分市場老大，或者是某種技術老大，或者是某種工藝老大。

以垂直到下沉市場為例，中國市場的真相在下沉市場，因為中國有35個省、300多個地級市、近300個縣、44000個鄉、600萬家小店。600萬個餐飲店有極大的戰略縱深，具有極強的戰略回旋余地。很多行業都有地域品牌，我們在做水餃項目時發現，即便全國有三全、思念、灣仔碼頭這些大品牌形成了寡頭壟斷，但依然有如大橋道在天津，白氏眾在遼寧，御龍福園在黑龍江，這些做得比較好的區域品牌。

07 戰略位置第七個字：“升”

存量市場的本質還要升，跳出低維升維競爭。

中國市場的現狀是低維度的競爭無以復加，極為慘烈，是人類歷史上最慘烈的商戰，這樣形容毫不為過，但是高維度的競爭本質上還依然稀缺的。

德魯克說，一家企業只有一個目的，就是創造顧客。一個企業活下來就一個目的，創造顧客。憑什么創造顧客？一定是創造顧客價值。顧客價值包含功能價值+心理價值+資產價值這三個部分。在功能價值上，中國已經競爭到無以復加的地步了，但是在心理價值、資產價值上面，其實競爭并不激烈。

但是，要注意一點，功能價值的需求是有限的，心理價值才是無限的。功能價值里有物理價值、體驗價值，心理價值里面有情緒價值、表征價值。如果我們只賣功能價值，它是一維的，只有產品功能價值。如果疊加一個情緒價值上去，就變成一個二維產品、二維品牌，原來一維的一條線，變成二維平面了，競爭的領域就擴張了。

比如褚橙，吃的不僅是它的功能價值黃金酸甜比，還有褚時健“人生總有起落，精神終可傳承”這份精神。這份精神值80%，橙子本身只占20%。

買方太油煙機，買的不僅是“四面八方不跑煙”，買的也是“因愛偉大”的幸福家生活方式。疫情期間，方太年營收從120億升到170億，品牌更加有黏度。一旦疊加情緒價值以后，就跟客戶產生了連接，就可以圈住人群。二維產品再疊加一個維度，就變成三維產品、三維品牌了，這個維度是什么？身份的維度。買寶馬車的客戶，肯定不是只要駕駛的樂趣，而是有身份、有面子的駕駛樂趣；買奔馳，不只是乘坐舒適，有好多車乘坐也很舒適，而是尊貴的乘坐舒適。

消費者買和天下這種煙，也不只是要抽煙的感覺，抽的是一個社交價值，發煙的時候能發得出手，疊加了身份這個維度，到了三維，競爭空間就完全不一樣了。

除此之外，還可以再疊加一個維度上去，這就是金融價值。并不是所有產品都能疊加，但是依然有產品可以疊加。

比如說我們歐賽斯服務的紅官窯瓷器，它就可以有保值增值的金融價值，還有大益茶的茶葉、茅臺酒都能保值增值，這些產品都可以疊加金融價值在里面。茅臺酒不只是有好喝不上頭的功能價值，還有一個人喝的撫慰情緒價值、招待客戶有面子的身份價值、儲存茅臺酒保值增值的金融價值，就是四維產品了。

想一想，你的產品能不能疊加一個緯度上去？當行業里面的其他企業不會疊加的時候，你咔嚓疊加了一個上去，是不是更有競爭力，是不是打開了競爭局面？

企業終其一生都在干一件事情，叫提升顧客讓渡價值。用一句大白話來說，讓客戶占到便宜。客戶買的不是便宜，而是占到便宜。注意，占到便宜，不只是占價格的便宜，而是占價值便宜。

提升顧客讓渡價值，要提升顧客總價值，降低顧客的總成本。行業里面一個普遍誤導的觀念，認為品牌只是降低成本。其實，品牌首先要提升價值，再降低成本，這里面有顧客的總價值，有功能價值+體驗價值+情緒價值+表征價值+服務價值+社交價值，這是總價值。顧客的總成本里面有貨幣成本、時間成本、體力成本、精力成本、轉移成本、監督成本、傳播成本，這些是總成本。顧客總價值減去顧客總成本，就能讓客戶能占到的便宜。

前面講了7個字，搶、占、創、異、切、垂、升，就是你在“卷”的競爭中找到你戰略性競爭位置的7個字，是由內而外地打開藍海市場，創造全新發展的7個字。

六、“卷”也是一種戰略機會

站在上帝視角來看，“卷”實際上也是一種戰略機會。

這句話講聽起來好像有點突兀，但是其實你看美國占有率、集中度最高的公司，往往誕生在經濟衰退的時候。通用電氣是1908年誕生的，正是美國經濟衰退之前，IBM是一戰之前經濟衰退時誕生的，寶潔也是1939年后面的一次經濟衰退之間誕生的。

因為經濟衰退時大家都在拼一件事情：企業的核心競爭力。當外面所有的增量全部消失，你只能拼一個東西：找到戰略位置，積累核心競爭力。

你如果能找到自己的戰略位置，并不斷積累核心競爭力，“卷”就可以成為你的盟友。

因為“卷”在孜孜不倦非常勤奮地干一個事情，叫清理行業存量，清理行業低端產能，清理行業落后的生產力。當你自己成為先進生產力，你就避免被別人清理，而“卷”幫你清理了競爭。

雖然這個時候你也會受到卷的影響，但是能夠穿越周期生存下來。因為經濟周期都是上去下來之后還會再上去，在你能夠到達經濟周期再上去的那一天，別人已經被消滅了、被清場了。

“卷”就是一個清場的機會。對能找到戰略位置的公司，“卷”就是一個戰略機會。看到終局

站在上帝視角看得再遠一點，看到30年之后，卷的盡頭是什么？

各個行業能剩下來的，會是一個總成本領先者 or 一個總價值領先者 + n個差異化的競爭者 or X個垂直聚焦者。

第一個是總成本領先者

總成本領先者建立起了自己一組獨一無二的經營活動，在經營上的結構效率是最大化的，導致了結構成本最低化。

總成本領先者擁有一個戰略大殺器——價格進攻權，即總成本領先基礎上的價格領先，這是一個碾壓級的競爭優勢。總成本領先者可以打低價，低價了它還能掙錢，但對手就掙不到錢了。

一般來說，每個行業只會存在一個總成本領先者。

第二個是總價值領先者

舉個例子，像Nike這樣的品牌，你說他有什么技術壁壘、材料壁壘嗎？并沒有，它一直在干一個事情，永遠致敬偉大的運動員，永遠致敬偉大的運動精神。為什么永遠致敬這些東西？每致敬一次，都是在積累心理價值，每致敬一次，品牌的心理價值感就更高。

當工藝、材料、技術一模一樣的兩雙鞋擺在面前的時候，Nike即便價格比其他品牌翻三倍，也依然能賣掉，這樣就可以給經銷商朋友分更多的錢，可以投多一點廣告，給工廠付更多的錢，整個商業模式結構的效率比對手更高，更牛X，這就是總價值領先者。

它建立了品牌的心理價值，建立起了消費者心智產權。

此外，還有n個差異化競爭者or x個垂直聚焦者。

大家想一想，評估一下，你是不是終局里的1+1+x+n，你在不在這里面？

如果在里面，恭喜，你能到達終局，過去做對了很多事情，今天才能在里面，你一定會穿越周期笑到最后。

如果你還不在這個里面，sorry，你得馬上行動，馬上找到你的戰略位置，在這個位置上持續地行動，從而占領這個位置。如果找不到，今天即使再努力，最終依然會被卷、被淘汰出去。現在所做的一切只是在延緩這個時間的到來而已，因為你到達不了終局。

卷的反面是與眾不同。內卷就是低水平的同維度競爭，大家以同樣的方式做同一件事，導致由內而外、由外而內地陷入紅海，這是一種生命消耗的過程。外卷是什么？我們叫做與眾不同的高維度競爭，這是一個生命創造的過程。內卷消耗了既有的市場，而外卷則創造了全新的市場。

七、超”卷“時代，競爭逆襲的唯一路徑

在這個由算法統治的超“卷”時代，寒門子弟的上升通道正在經歷史無前例的坍縮。

當教育軍備競賽吞噬一個家庭三代積蓄，當職場35歲魔咒成為現代社會隱形天塹，當創業的成功概率正在越來越收窄，當高歌猛進的增長紅利時代離我們漸行漸遠，今天這個時代只有"少數天才"能突破階層結界，他們的突圍密碼不是廣撒網式的勤奮，而是將人生壓縮成高密度能量體，在某個領域形成摧枯拉朽的穿透力。

在狂卷的社會中，一個人要實現階層逆襲的唯一通道，是集中自己所有的力量，打穿一個點。

在狂卷的市場競爭中，一家企業要實現市場成功的唯一通道，也是集中自己所有的力量，打穿一個點。

歐賽斯稱之為“大山般的力量壓強到針尖般大的點上”。

后面，我們又將之與超級引擎結合，叫“超級引擎的力量壓強到針尖般大的點上”。

如果一個人40左右歲，還要和小年輕們干同樣維度的工作，完全沒有自己的事業壁壘，那么必定勞苦而卑微。

傳統成功學鼓吹的"木桶理論"已然失效，在零和博弈的社會結構中，補短板只會制造平庸的全能選手。

德魯克早在70年前寫作《卓有成效的管理者》時就指出：“一個人要有所作為，只能靠發揮自己的長處，而如果從事自己不太擅長的工作是無法取得成就的，更不用說那些自己根本干不了的事情了。”

真正的突圍者深諳"能量聚焦法則"：將時間、資金、人脈三大資源流壓縮到臨界點，形成價值創造的鏈式反應。

張一鳴在創立字節跳動前，用兩年時間在四家科技公司刻意訓練信息分發技術；薇婭在成為直播女王前，用十年時間在服裝產業鏈的每個環節完成能力儲備。

他們都是在干同一件事情：用超級引擎的力量壓強到針尖般大的點上。

教員最著名的一句名言是：集中優勢兵力，各個殲滅。

你要實現階層逆襲，就需要集中人生所有的兵力，專注于打一口井，打1公里、10公里、100公里，打透為止；專注于占領一個生態位，壟斷一個生態位，持續深耕，將水平推到行業極限，并涌現出新的能力。

哈佛商學院對2000名企業家的跟蹤研究揭示：持續7年深耕特定領域的人，成功概率是廣泛試錯者的23倍。這不是簡單的量變積累，而是認知框架的質變躍遷，如某半導體工程師用五年時間專攻蝕刻工藝，將晶圓良率提升到97.5%的行業極限，這種微觀層面的突破最終撬動千億級市場格局。

那些在某個領域形成絕對穿透力的人，實際上是在用知識密度對抗資本霸權，用認知銳度切割階層鐵幕。

把時間精力集中并長期投在一個你能比別人做的好10倍的領域之中，一把扎進去，垂直深耕，塑造競爭壁壘，深挖戰略縱深，并在這個位置上全方位積累及創造價值，積累技術技能、社會關系、規律認識、資源存量，建立競爭壁壘，提高競爭者進入成本，這樣競爭越來越少，護城河越來越寬，控制權越來越大。

如此，可安枕矣！

狂卷社會中，在一定范圍、一定程度上壟斷一個生態位，這是人生立身之本，是你的人生大局，是一輩子最緊要的東西，也是一個人的社會價值之所在。
這個問題不解決，什么也得不到。

這個問題做到了，你已經實現了外卷競爭！

以上就是超”卷“時代：企業僅剩的逆襲路徑是什么？的全部內容了，希望大家喜歡。